Il giorno in cui il carisma entrò in azienda

6 apr

Le radici scientifiche del Sistema Quoziente Carisma — articolo 4 di 8

Fino agli anni Settanta il carisma era roba da storici e sociologi. Lo studiavi guardando Napoleone, Gandhi, Martin Luther King. Leader straordinari in momenti straordinari. Bella teoria, inutile in pratica.

Se lavoravi in un'azienda, se gestivi un team, se facevi il manager, il carisma non ti riguardava. O ce l'avevi, e allora eri uno di quei rari fenomeni della natura. O non ce l'avevi, e allora arrangiati con gli strumenti che hai.

Poi arrivò Robert House. E cambiò tutto.

Un professore alla University of Toronto con una domanda

Robert J. House era un professore di comportamento organizzativo. Non studiava i grandi leader della storia. Studiava le organizzazioni, le aziende, i gruppi di lavoro reali.

Nel 1976 pubblicò un paper che portava un titolo curioso: A 1976 Theory of Charismatic Leadership. Scelse di mettere l'anno nel titolo di proposito, quasi a dire: questa è una teoria ancorata al presente, non alla storia.

La domanda che si portava dietro era questa: il carisma si può spiegare in termini psicologici e osservabili? Si può studiare empiricamente, con proposizioni testabili, invece di limitarsi a descrivere i grandi personaggi del passato?

La risposta era sì. E il modo in cui ci arrivò ha cambiato decenni di ricerca sulla leadership.

Cosa aveva capito House

House partì da Weber, come tutti. Ma fece una cosa che Weber non aveva fatto: invece di guardare il carisma come una qualità misteriosa che alcuni hanno e altri no, lo scompose in elementi osservabili.

Tre caratteristiche del leader carismatico, secondo House. Un fortissimo bisogno di influenzare gli altri, non di dominarli, ma di muoverli. Una convinzione profonda nelle proprie idee, che House chiamò self-confidence. E un'ideologia chiara, un sistema di valori che il leader comunicava in modo esplicito e coerente.

Poi identificò i comportamenti concreti attraverso cui queste caratteristiche si manifestavano. Il leader carismatico dà l'esempio. Comunica aspettative alte ai suoi collaboratori. Esprime fiducia nella loro capacità di raggiungerle. Costruisce un'immagine di sé come persona competente e degna di fiducia.

Niente magia o doni divini. Comportamenti osservabili, misurabili, e potenzialmente allenabili.

Il collegamento con Potere, Calore e Presenza

Se rileggi quello che House aveva identificato con gli occhi del Sistema Quoziente Carisma, qualcosa si illumina immediatamente.

Il bisogno di influenzare, la convinzione, la capacità di dare direzione: è Potere.
La fiducia espressa verso i collaboratori, la costruzione della relazione, il far sentire le persone capaci: è Calore.
La coerenza tra quello che dici e quello che fai, la presenza costante come modello di riferimento: è Presenza.

House non stava usando questi termini. Ma stava descrivendo esattamente le stesse tre dimensioni che Bales aveva trovato osservando i gruppi e che Bakan aveva formulato come struttura profonda della psicologia umana.

Tre ricercatori. Tre decenni diversi. Tre discipline diverse. La stessa architettura.

La svolta che nessuno si aspettava

La cosa più importante che House ha fatto non è stata descrivere il leader carismatico. È stata togliere il carisma dall'olimpo dei fenomeni irripetibili e portarlo dentro la psicologia organizzativa ordinaria.

Prima di House, se il tuo CEO non era carismatico, il problema non aveva soluzione. Dopo House, il problema diventava: quali comportamenti sta mettendo in atto? Quali no? Su cosa può lavorare?

Fu una rivoluzione, ma che non aveva fatto notizia come l’esperimento di Zimbardo, non è entrata nei libri di testo delle scuole superiori. Ma ha cambiato il modo in cui le organizzazioni pensano alla leadership per i decenni successivi.

E ha aperto la strada a quello che sarebbe arrivato pochi anni dopo con Burns e Bass, la teoria della leadership trasformazionale, di cui parleremo nel prossimo articolo.

Cosa puoi portare via da questo

House ci dice una cosa semplice e forte: il carisma non è quello che sei. È quello che fai, in modo coerente, nel tempo.

Esprimi aspettative alte alle persone con cui lavori? Dici loro esplicitamente che credi nelle loro capacità? Sei coerente tra quello che dici e quello che fai, ogni giorno, non solo quando è comodo?

Queste non sono qualità innate. Sono comportamenti. E i comportamenti si allenano.

Weber aveva nominato il fenomeno. Bales aveva trovato le dimensioni. Bakan aveva dato una base psicologica profonda. House ha portato tutto questo in azienda.

Nel prossimo articolo vedremo come Burns e Bass hanno fatto il passo successivo, trasformando il carisma in un modello di leadership misurabile e applicabile in qualsiasi organizzazione. Il nome da ricordare è leadership trasformazionale. Ed è probabilmente il concetto di leadership più studiato degli ultimi quarant'anni.

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