Gestire o ispirare. Non è la stessa cosa.

7 apr

Le radici scientifiche del Sistema Quoziente Carisma — articolo 5 di 8

Nel 1978 James MacGregor Burns, storico americano e vincitore del Premio Pulitzer, pubblicò un libro che si chiamava semplicemente Leadership. Non era uno psicologo organizzativo e non veniva dal mondo delle aziende, studiava i presidenti degli Stati Uniti. Eppure quel libro ha fondato un campo di studi che ancora oggi orienta il modo in cui le organizzazioni pensano alla guida delle persone.

La domanda che Burns portava avanti era questa: perché alcune persone ottengono risultati straordinari dai loro collaboratori, mentre altre, con le stesse risorse e gli stessi strumenti, ottengono il minimo indispensabile? La risposta non stava nella competenza tecnica, né nell'intelligenza, né nell'esperienza. Stava nel tipo di relazione che il leader costruisce con le persone intorno a lui.

Transazionale contro trasformazionale

Burns propose una distinzione che sembra ovvia ma non lo era affatto. Il primo tipo di leadership è quello transazionale, che funziona come uno scambio: io ti do un obiettivo, tu lo raggiungi, io ti ricompenso. È un sistema chiaro, prevedibile, efficiente nel breve periodo. Il problema è che produce esattamente quello per cui paghi, niente di più. Le persone fanno quello che devono fare, con la precisione di chi sa che verrà misurato, ma senza nessun investimento personale che vada oltre il contratto implicito.

Il secondo tipo è quello trasformazionale. Qui il leader non gestisce uno scambio, entra in relazione con i valori, i bisogni e le aspirazioni delle persone e le porta a dare più di quello che pensavano di poter dare, non perché le obbliga, ma perché le ispira. Burns scrisse una frase che vale la pena leggere con attenzione: “la leadership trasformazionale avviene quando leader e seguaci si alzano reciprocamente a livelli più alti di motivazione e moralità.”
Reciprocamente. Il leader non trasforma i follower dall'alto. È una relazione che trasforma entrambi.

Fin qui Burns. Poi arriva Bass.

Prima di andare avanti, una precisazione doverosa: Burns e Bass sono due persone diverse. Lo so, i nomi si somigliano abbastanza da far venire il dubbio che uno dei due sia un soprannome. Non lo è.

James MacGregor Burns è lo storico che ha formulato l'idea nel 1978.
Bernard Bass è lo psicologo che sette anni dopo ci ha messo sopra il microscopio. Motivo per cui, da questo punto in avanti, presta attenzione alla consonante finale.

Burns aveva formulato il concetto. Bass, nel 1985, ci ha costruito sopra uno strumento scientifico, scomponendo la leadership trasformazionale in quattro componenti misurabili, quelle che oggi vengono chiamate le quattro I, trasformando un'idea teorica in qualcosa che si poteva osservare, misurare e insegnare.

La prima è l'Influenza Idealizzata, che Bass in origine chiamava carisma. Il leader è un modello di riferimento, le persone lo rispettano e si fidano di lui non perché lo dicono le regole, ma perché lo scelgono.

La seconda è la Motivazione Ispirazionale: il leader comunica una visione chiara e coinvolgente, dà senso al lavoro e trasforma un compito ordinario in qualcosa che vale la pena fare.

La terza è la Stimolazione Intellettuale, con cui il leader incoraggia le persone a mettere in discussione le assunzioni e a cercare soluzioni nuove, perché non vuole che eseguano ma che pensino.

La quarta è la Considerazione Individualizzata: il leader tratta ogni persona come un individuo unico, con bisogni e potenziale specifici, ascolta, sostiene, sviluppa.

In sintesi: Burns ha visto il fenomeno. Bass lo ha misurato.

Dove ritrovi Potere, Calore e Presenza

Se guardi le quattro I di Bass con gli occhi del Sistema Quoziente Carisma, la struttura emerge con chiarezza. L'Influenza Idealizzata e la Motivazione Ispirazionale sono Potere, la capacità di dare direzione, di incarnare una visione, di muovere le persone verso qualcosa.

La Considerazione Individualizzata è Calore, il riconoscimento dell'altro come persona e non come risorsa.

La Stimolazione Intellettuale è Presenza, essere davvero lì, abbastanza attenti da vedere le capacità degli altri e abbastanza coraggiosi da sfidarle.

Weber, Bales, Bakan, House, Burns, Bass: decenni di ricerca, discipline diverse, metodi diversi, la stessa architettura che ritorna ogni volta.

La domanda che puoi farti ogni giorno

La distinzione di Burns tra transazionale e trasformazionale non è solo una classificazione accademica, è una domanda concreta che puoi portarti in ogni conversazione con un collaboratore. Stai facendo uno scambio o stai costruendo qualcosa? Stai gestendo una performance o stai sviluppando una persona? Stai ottenendo il minimo necessario o stai ispirando il massimo possibile?

La risposta non dipende dalla tua personalità. Dipende da quello che scegli di fare in quella conversazione specifica. Burns lo aveva capito studiando i presidenti americani, Bass lo aveva misurato nelle aziende e nell'esercito, e il messaggio che emerge da entrambi è lo stesso: la leadership trasformazionale non è un dono, è una pratica.

Nel prossimo articolo incontreremo uno degli esperimenti più citati della psicologia sociale, quello che ha dimostrato con dati precisi come calore e competenza siano le due dimensioni fondamentali attraverso cui giudichiamo ogni persona che incontriamo. I nomi da ricordare sono Fiske, Cuddy e Glick, e il loro modello si chiama Stereotype Content Model.

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